Стратегическое планирование на малом предприятии

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируются цели перспективного развития предприятия, определяются пути и средства их достижения. Его главной задачей являются внедрение инновации в области технологии, продукции, организации производства, труда и управления и других областях деятельности, обеспечивающих стабильное развитие предприятия. Этот вид планирования появился на базе обычного долгосрочного планирования в связи с ускорением и превышением темпа изменения внешней среды над реакцией предприятия на это изменение.

В связи с этим возникла проблема прогнозирования и учета факторов внешней среды при формировании плана (так называемая проблема организации работы по «слабым сигналам» в изменении внешней среды). При стратегическом планировании используется прогнозная экстраполяция, предполагающая определение значения показателей в зависимости от изменений влияющих факторов в будущем. Анализ и оценка внешней среды предприятия. Анализируются, и оцениваются основные факторы: по странам экспортерам и импортерам, в т. ч. потенциальным: рыночные (рынок товаров, ресурсов, капитала, труда), конкурентные, технологические, политические, социальные, демографические; по отечественным и зарубежным предприятиям-конкурентам: технологические и организационные, уровень доходов, издержек, цен, конкурентоспособности продукции, научно-технологического потенциала и др.; по поставщикам ресурсов (отечественным и зарубежным): качество, цены, объем производства ресурсов, дисциплина поставщика и др.; инвестиционная и инновационная политика государства, налоговая система и т.д.

В результате анализа выявляются положительные и отрицательные тенденции в изменении факторов и по ним прогнозируются значения факторов и их влияние на экономические показатели в будущем. Анализ и оценка внутренней среды предприятия. Анализируется динамика организационно-технического уровня производства, научно-технологического потенциала, норм и нормативов, портфеля заказов, объема продаж и других экономических показателей, конкурентоспособности продукции. В результате анализа выявляются тенденции изменения факторов, прогнозируются значения факторов, разрабатываются меры по снижению действия отрицательных изменений. Разработка и выбор стратегических альтернатив (стратегий) развития предприятия. Основой разработки является сценарий будущего предприятия или отдельной области деятельности, формируемый по результатам анализа и оценки факторов внешней и внутренней среды.

Сценарий будущего — это документ, отражающий динамику основных показателей, характеристику положительных и отрицательных тенденций и их причин в прошлом и настоящем, а также возможное (прогнозное) состояние показателей в будущем, описание возможных негативных и позитивных явлений. Сценарий характеризует положение предприятия в матрице Бостонской консультативной группы (БКГ). Предприятие, находящееся в квадранте «собака», подлежит перепрофилированию, реорганизации, сокращению или ликвидации. Стратегические альтернативы (стратегии) развития являются вариантами улучшения сценария. Возможны альтернативы сокращения и роста. Альтернативы сокращения применяются в случае снижения эффективности предприятия. Возможны альтернативы: сокращение инвестиционных расходов, сокращение масштаба деятельности, ликвидация отдельных видов деятельности, ликвидация предприятия. Среди альтернатив роста возможны альтернативы ограниченного, интеграционного и диверсификационного роста.

К альтернативам ограниченного роста относятся: повышение спроса путем незначительного изменения продукции без изменения технологии изготовления; повышение спроса путем изменения ценовой политики; повышение спроса путем активизации рекламы; освоение новых рынков (расширение географии рынка). Альтернативы интеграционного роста включают: интеграцию с поставщиками материально-сырьевых ресурсов (обеспечивает стабильность поставок, контроль качества ресурсов, цен); интеграцию с торговыми организациями (обеспечивает сокращение количества посредников, повышение доходов, снижение розничных цен, рост конкурентоспособности продукции); интеграцию с конкурентами — создание совместных предприятий (обеспечивает экономию на инвестициях, налогах, расширение сбытовой сети). Альтернативы диверсификационного роста связаны с изменениями продукции и рынка сбыта. К ним относятся альтернативы: концентрическая диверсификация — модернизация или создание новой продукции на базе традиционной технологии изготовления для традиционного рынка (обеспечивает рост качества, спроса, улучшение экономических показателей); горизонтальная диверсификация — глубокая модернизация продукции, создание новой продукции с использованием модернизированной технологии изготовления для традиционного рынка (обеспечивает рост качества, спроса, экономических показателей); конгломератная диверсификация — создание новой продукции с использованием новой технологии изготовления для нетрадиционного рынка (обеспечивает расширение деятельности, улучшение экономических показателей).

Каждая из возможных альтернатив реализуется некоторым набором инновационных проектов. Выбор альтернатив развития осуществляется на основе оценки текущей стратегии, факторов внешней и внутренней среды предприятия, портфеля заказов, возможностей предприятия. По каждой выбранной альтернативе или её вариантам должна быть сделана оценка эффективности. Основными показателями оценки являются — чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности, срок окупаемости инвестиций. Альтернативы или её варианты одобряются, если по этим показателям соблюдаются нормативные требования. Из нескольких вариантов данной альтернативы принимается вариант, имеющий лучшие показатели. По характеристике выбранных альтернатив уточняются стратегические цели развития (целевые экономические показатели, доля на рынке, его география и т.д.). Цели должны быть определены количественно и во времени. Разработка стратегического плана. В основе стратегического плана лежат выбранные альтернативы развития. План предусматривает производство продукции, распределение инвестиций по видам деятельности, обеспечение производственными ресурсами. Он может быть разработан на определенный период («жесткий план») или на «скользящий период». Конкретной формой стратегического плана является бизнес-план развития малого предприятия.